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INTERVIEW AVEC DOMINIQUE LEVENT

ON EST FAN

 

Bonjour Dominique, vous êtes directrice Créativité Vision chez Renault. Pouvez-vous nous parler de vos expériences professionnelles précédentes et nous expliquer ce qui vous a mené jusqu’à ce poste ?

Je suis ingénieure de formation. Ma carrière a démarré avec 5 ans au sein de la direction de la Recherche sur la qualification du confort dans les voitures.

Ensuite, je me suis tournée vers la direction du produit : j’ai été la première femme chef de produit de l’entreprise, qui réalisait à l’époque que 38% des acheteurs étaient des femmes : avoir un chef de produit femme avait donc du sens. À cette époque, je me suis occupée de la première Clio, de la première Scenic et de la première Kangoo. Grâce à ces trois voitures qui ont été des francs succès, j’ai obtenu davantage de « laisser-faire » et de liberté au sein de l’entreprise Renault.

J’ai donc créé ensuite la fonction « Prospective Produit », qui n’existait pas à l’époque, car on était dans un schéma de renouvellement de modèles existants. Cette nouvelle fonction consistait justement à identifier des nouveaux besoins ou des nouvelles pratiques automobiles qui pouvaient justifier la création d’un nouvel objet.

Après cela, je suis partie à la Direction Commerciale et j’ai créé la fonction « Prospective Service » pour bâtir une vision sur l’émergence des offres de service, depuis les offres de crédit, de contrats d’entretien, de location jusqu’aux tous premiers services connectés comme l’appel d’urgence.

 

 

C’était donc le début du numérique rentrant dans la voiture. Depuis cette époque, le digital n’a cessé de se développer et les services à la mobilité aussi, avec Blablacar, Uber, Lime… 

Exactement. Le fondateur de Blablacar, je l’ai d’ailleurs rencontré à un meetup avec des startups sur la mobilité et il était l’un des premiers qui nous avait tapé dans l’œil, car il avait des chiffres très convaincants. Nous n’avons pas mis de sous dedans, mais ça s’est bien développé !

 

 

En effet ! À la suite de la Direction Commerciale, vous êtes donc retournée vers la recherche ?

C’est ça. Sur la base d’un constat, j’ai créé un pôle d’expertise sur l’innovation en 2008 : sans y prendre garde, nous avions renforcé le process d’entreprise, le process militaire, issus de notre volonté d’exécuter impeccablement nos cahiers des charges, pour faire des voitures de très bonne qualité, avec des process rigides. Comme disait l’ancien directeur de l’ingénierie de l’époque, « en continuant comme ça on peut mourir en bonne santé ». Se posait donc la question de restaurer des capacités d’innovation et de créativité sans bousculer notre qualité d’exécution. On a créé ce pôle d’expertise dans le but de doter les projets d’innovation de défenses immunitaires suffisamment fortes pour affronter des process finalement très infanticides.

C’était donc maintenant il y a 11 ans… Avez-vous réussi depuis à intégrer cela dans l’entreprise ? Est-ce légitime pour les employés ?

Oui, cela prend du temps mais ça commence. Au début, nous avions un projet vraiment « corsaire ». J’avais obtenu une « lettre de marque » de la part de mon directeur, à l’époque directeur de l’innovation, et ancien Directeur de Projet de la première Twingo. Quand il parlait d’innovation, les gens le croyaient et l’écoutaient. À nous deux, nous avons croisé nos carnets d’adresses, nos compétences complémentaires, et nous avons commencé à installer ce projet sans que les gens s’en aperçoivent vraiment.

Nous n’avons pas vraiment demandé la permission !

Comment est-il possible de prouver la rentabilité de votre démarche au sein de la direction ? Puisqu’il s’agit de défis du futur, n’est-il pas difficile de convaincre le haut management de l’utilité d’un tel positionnement et travail ? Car il est compliqué de quantifier ces démarches en termes de bénéfices.

C’est effectivement une question délicate car nous sommes toujours, entre guillemets, « borderline ». C’est un jeu permanent, mais dans le monde de l’innovation, c’est ainsi. C’est une position inconfortable. Il faut « coloniser » petit à petit des parties de l’entreprises qui vont vous suivre dans la démarche. C’est l’apprentissage de ma carrière.

Quels sont donc les objets que vous avez créés au sein de cette division ?

D’abord, nous avons fait du « learning » en Californie : en 2008, c’était encore vraiment « the place to be ». Depuis, l’Asie, bien que ne supprimant pas l’intérêt de la Californie, a amené et annoncé de nouvelles façons de faire. Nous sommes donc revenus avec 5 ou 6 propositions d’objets à intégrer dans l’entreprise. On a eu un blanc-seing, mais sans délégation franche et surtout sans budget.

 On a commencé avec un « Laboratoire Coopératif d’Innovation », où les parties prenantes qui travaillaient à créer un nouveau concept le faisaient ensemble. Nous souhaitions mettre dans le même process, autour des mêmes maquettes, le marketing, le design et l’ingénierie. L’idée était de créer des concepts en rupture. Par exemple, la Twizy est sortie de ce type de dispositif. C’est un tout petit véhicule électrique avec une place derrière l’autre. Elle ne prend pas vraiment plus de place qu’un scooter. La Renault Twizy ne rapporte rien commercialement parlant, car elle est un produit niche, mais elle est très intéressante car elle inaugure les nouveaux objets de mobilité que l’on trouvera dans les villes de demain.

Oui, on assiste d’ailleurs déjà à la prolifération extrême des scooters électriques, des voitures partagées, des trottinettes…  Renault se positionne donc ainsi comme « avant-gardiste.

Exactement. Pour revenir aux objets créés, j’ai ensuite inauguré une « Innovation Room », pièce dans laquelle on fait des expositions sur des signaux faibles dont on voudrait que tous les employés s’emparent. Ces signaux faibles, nous les illustrons avec des objets non automobiles, pour que les gens les manipulent, se les approprient. En effet, je considère que parfois, le Powerpoint ne s’imprime pas dans les esprits. En revanche, si on met dans les mains des objets qui vont préfigurer les usages de nos clients demain, cela connecte tout de suite.

Pourriez-vous nous donner un exemple concret d’un objet ? Peut-être pouvez-vous nous raconter la première exposition que vous aviez organisée ?

La première exposition était sur l’intuitivité. Pour illustrer ce terme, on avait rapporté la table Microsoft (iPad géant de l’époque), pour suggérer que l’on allait de plus en plus vers des interfaces tactiles.

À ce moment-là, l’entreprise avait une règle : pas d’écran tactile dans les voitures car c’est dangereux. Il y avait donc des esprits à convaincre. D’autres objets connectés étaient aussi là, tels que des smartphones… Les gens ont compris que si l’on n’acceptait pas de mettre des écrans tactiles dans nos voitures, on allait être hors-marché.

C’était une très bonne idée : la communication « expérientielle » marque toujours davantage les esprits qu’une présentation dont on ne se souvient en général pas. Combien d’expositions avez-vous organisées depuis le lancement ?

Nous sommes à la 18ème exposition : d’autres thématiques ont été abordées, comme l’innovation frugale, le biomimétisme, la gamification des objets (un très gros succès), la qualité perçue, l’émotion…

En ce moment, nous avons une exposition sur la génération Z. Dans la pièce, nous exposons les pratiques connectées et nous avons beaucoup de démonstrations à partir de l’iPhone. Cela nous pousse spontanément à imaginer la relation entre le smartphone et la voiture, et entre la voiture et la ville.

Nous avons également créé une « Communauté d’innovation » inter-entreprises, parce que j’avais vu en Californie que des acteurs industriels, même concurrents, se retrouvaient parfois autour d’un barbecue pour échanger à propos de leurs visions. Cette Communauté d’innovation est une très bonne tribune pour partager nos visions auprès de personnes issues d’autres entreprises ainsi que du monde académique et recevoir en retour leur feedback. Ce sont les personnes elles-mêmes qui nous intéressent davantage : les innovateurs ont un état d’esprit particulier : nous avons besoin de gens qui aiment douter, se poser des questions, sont à l’écoute et sont prêts à changer d’idées.

Pour continuer, nous avons également créé un « Appel à Idées Interne », qu’on a développé à l’échelle internationale avec tous nos sites et tous métiers confondus (ingénierie, commerce, manufacturing, supply chain, finance…). Le dernier appel à idées qu’on a fait a été envoyé dans 18 pays : cela nous donne un regard sur les innovateurs du groupe qui est vraiment intéressant, et qui révèle des regards différents selon les pays et les marchés.

Pour terminer, on a créé des « Fab Lab » internes.

À quoi cela correspond ?

C’est un concept qui a été inventé au MIT dans les années 80 : ce sont des espaces de coworking dans lesquels on trouve des machines de prototypages numériques : imprimantes 3D, découpeuses lasers, vinyles… L’objectif de ces « laboratoires de fabrication », est de valider par le faire les idées en réalisant très rapidement des prototypes.

Nous avons été l’une des premières entreprises à importer ce concept, initialement « tiers lieu », ouvert aux citoyens désireux de créer ou de développer leur startup ou mener à bien un projet en trouvant là de l’aide utile. C’est un genre d’incubateur « light ».

Nous avons souhaité développer ce type d’espaces à l’intérieur de l’entreprise pour amener les métiers à mieux partager leurs compétences, leurs besoins, visions, à s’approprier les outils numériques, et à faire évoluer leurs méthodes de travail.

Cette idée est donc partie de Paris et s’est développée dans tous les bureaux d’études Renault à travers le monde ?

Oui tout à fait et l’adhésion des acteurs de ces projets s’est faite toute seule. Les innovateurs ont besoin d‘être challengés et responsabilisés sur ce qu’ils souhaitent apporter à l’entreprise.

Vous voyagez donc beaucoup avec ce travail ? Quelles sont les actions mises en place pour cette démarche « Open Innovation » ?

Je fais voyager mon équipe. Nous avons trois personnes passionnées d’explorations dans la team. Parmi eux, un expert « transport et mobilité », spécialisé dans l’observation de ce qui émerge dans les pays nouvellement motorisés.

Les pays émergeants sont d’un grand enseignement pour l’usage du numérique dans la mobilité : l’Afrique par exemple, réalise des choses incroyables à partir du numérique. Aujourd’hui, le premier besoin de l’Afrique, c’est le téléphone, et cela avant le frigidaire ou la télévision… Le second besoin est l’énergie, car il faut alimenter ces smartphones.

Il y a un cercle vertueux à imaginer, en effet. Quels sont les pays africains que vous visitez ?

L’Afrique m’intéresse particulièrement parce que justement, je suis convaincue qu’en étant auprès des populations les plus démunies, nous pouvons réfléchir au-delà de ce qu’on sait faire aujourd’hui pour trouver des solutions disruptives plus durables.

Nous démarrons par le Sénégal, pays francophone et assez ouvert pour servir de terrain d’apprentissage aux énergies nouvelles comme le solaire. Il y a d’autres pays qui vont beaucoup plus vite, comme le Rwanda par exemple. Étonnamment, après avoir vécu la guerre, il y a une prolifération des espaces de coworking et des startups.

Notre idée, c’est que ce qui est bon pour le Sénégal et dans les villages reculés proches du Sénégal, sera probablement bon pour les autres pays aussi. Nous essayons d’étendre notre savoir et allons travailler avec la région Afrique du groupe Renault.

Comment positionneriez-vous Renault en termes d’innovation et de digitalisation, en comparaison avec les autres constructeurs automobiles que nous connaissons, tels que Peugeot par exemple ?

Tous les constructeurs automobiles sont en mouvement pour relever les nombreux défis qui nous sont posés et l’Alliance Renault Nissan Mitsubishi n’est pas en reste. Pour ce qui est des Fablabs, nous sommes probablement en tête.

Pour ce qui concerne le véhicule autonome et les services connectés dédiés à la mobilité, la transformation nécessaire pour y arriver est d’une telle ampleur qu’il en devient nécessaire de s’associer directement aux acteurs du numérique comme Waymo, filiale de Google.

Est-ce que les grandes sociétés automobiles comme Renault vont être fortement menacées par la tendance actuelle, qui est de ne plus acheter ni de posséder une voiture ? La voiture va devenir un moyen parmi d’autres.

Je ne sais pas si l’on peut qualifier cela de « menace », mais c’est un incontournable et donc on doit réfléchir à ce qu’est notre business dans ce nouveau contexte. Le business model va devoir changer, et c’est déjà le cas. Déjà, le fait de concevoir des véhicules qui permettent un « car sharing » un peu plus intelligent. Et puis, ce que l’on appelle le « ride hayling», comme Uber. Les jeunes, désormais, prennent le Uber comme le bus : c’est en général moins cher qu’un taxi.

Merci pour cette interview Dominique.

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